Durante o diagnóstico, analisamos os dados de propostas comerciais de agosto.
O número trouxe uma descoberta importante. Preliminarmente, a Ultra apresentava uma boa capacidade de fechamento quando conseguia chegar à etapa de cotação.
Isso mudou a pergunta. Em vez de simplesmente:
“Como fazer os vendedores fecharem mais?”
↓ passou-se a investigar: ↓
“Como gerar oportunidades suficientes para que mais propostas aconteçam?”
O foco se deslocou para as etapas anteriores do funil — especialmente a relação entre lead, contato, oportunidade e cotação.
Esse é um dos papéis mais importantes de uma consultoria estratégica: evitar que a empresa invista energia e dinheiro tentando resolver o problema errado.
Mais vendas nem sempre significam melhores vendas
Outro ponto importante surgiu quando começamos a analisar as diferenças de desempenho da equipe.
Olhar apenas para faturamento poderia produzir conclusões incompletas.
Um vendedor pode ter excelente conversão, mas poucas oportunidades. Outro pode gerar grande volume de propostas. Outro pode vender bastante, mas trabalhar uma carteira com ticket menor.
E existe ainda uma variável decisiva: margem.
O mesmo raciocínio passou a valer para os clientes.
Uma grande conta nem sempre é a melhor conta.
Clientes maiores podem gerar faturamento elevado, mas também pressionar preços, exigir descontos e consumir mais esforço comercial. Em determinadas situações, clientes de porte intermediário podem apresentar melhor equilíbrio entre faturamento, margem, recorrência, fidelização e esforço operacional.
A discussão deixou de ser apenas: “Como vender mais?”
E passou também a incluir: “Para quem vale mais a pena vender?”
Um ativo de milhares de contatos estava dentro da própria empresa
Durante as conversas, outra oportunidade chamou atenção: a base histórica de clientes e contatos da Ultra.
Bruno resumiu a percepção em uma frase:
“A gente tem um ouro na mão que nós não usamos.”
Em vez de pensar crescimento exclusivamente como aquisição de novos leads, a consultoria passou a considerar essa base como um projeto comercial próprio.
A lógica proposta envolve higienizar, segmentar, distribuir, prospectar, medir conversão e aprender com os resultados.
Porque crescimento não precisa vir apenas de encontrar pessoas novas. Às vezes, existem oportunidades relevantes dentro dos ativos que a empresa já construiu — mas ainda não aprendeu a explorar de forma sistemática.
Tecnologia não resolve processo desorganizado
A gestão dos leads da Ultra ainda dependia fortemente de planilhas e controles manuais.
CRM, automação e integração entre marketing e vendas naturalmente entraram na discussão.
Mas com uma premissa importante: ferramenta não substitui processo.
Antes de simplesmente transferir uma planilha para um CRM, seria necessário definir aquilo que o sistema deveria permitir enxergar:
• Quem é o lead?
• De onde veio?
• Quem está atendendo?
• Em que etapa está?
• Qual é o próximo contato?
• Houve cotação?
• Houve venda?
• Se não houve, por quê?
Sem critérios e disciplina operacional, uma nova tecnologia poderia apenas digitalizar os mesmos problemas.
Por isso, a recomendação não foi simplesmente “contratar um CRM”. Foi primeiro estruturar a lógica comercial que o CRM precisaria sustentar.
